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Para Ayudar a Otros a Desarrollarse, Empiece Con Usted MismoLos grandes líderes motivan el desarrollo del liderazgo al transparentar su propio desarrollo. Por: Marshall Goldsmith De: Edición No. 80, Marzo del 2004, Página 100 Escuche lo que Steve Sanger, CEO de General Mills recientemente expresó a 90 de sus colegas: “Como todos ustedes saben, el año pasado mi equipo me señaló que yo necesitaba mejorar y que debía empezar a asesorarme de mis propios reportes. Acabo de revisar mi reporte de evaluación a 360 grados. He estado trabajando desde entonces para llegar a ser un mejor director ejecutivo. Todavía no lo estoy haciendo tan bien como yo deseo, pero estoy progresando. Mis colegas y compañeros de trabajo me han estado ayudando a mejorar. Otra información que me hace sentir bien es saber que mi puntuación a ‘responde efectivamente a la retroalimentación’ sea tan alta este año.” Mientras escucho a Steve hablar de forma tan abierta a sus colegas y compañeros de trabajo sobre sus esfuerzos para desarrollarse como líder, yo pienso en ¡cuánto ha cambiado el mundo¡… veinte años atrás, pocos directores ejecutivos recibían retroalimentación de sus colegas. Menos aún eran aquellos que discutían abiertamente la retroalimentación recibida o sus planes de desarrollo personales. Hoy día, la mayoría de los más respetados directores ejecutivos están ellos mismos sembrando un positivo ejemplo, al darle apertura, y continuamente esforzándose para desarrollar sus propios potenciales como líderes. De hecho, las empresas que mejor realizan la labor de cuidar de sus líderes, tienden a tener CEOs como Steve Sanger, directores ejecutivos que están directamente y activamente comprometidos con el desarrollo de otros líderes. Ciertamente, esta ha sido mi experiencia, la cual ha sido confirmada por un proyecto de investigación recientemente finalizado, dirigido por Marc Effron, de la empresa Hewitt Associates, una de las más importantes firmas consultoras de RRHH. Tanto Hewitt como la revista Chief Executive nombran a General Mills en su lista de las primeras 20 empresas que deben ser consideradas por los líderes, lado a lado con nombres tan familiares como son: IBM y General Electric. Hewitt encontró que estas organizaciones tienden a manejar más activamente su talento, se enfocan en identificar el potencial de las personas, diferencian mejor la compensación, distribuyen las oportunidades y tipos de capacitación, y supervisan de cerca el rendimiento alcanzado. Lo más concluyente de estos esfuerzos, fueron el apoyo y el compromiso de los CEOs. Indudablemente, lo principal que posee todo alto ejecutivo para motivar a que sus líderes se desarrollen, es desarrollándose ellos mismos. Liderar por ejemplo puede ser algo que llegue mucho más allá que el liderar por la hipérbole de las relaciones públicas. Johnson & Johnson, empatada en el primer lugar en el listado de las 20 mejores empresas, ha comprometido a sus gerentes a desarrollar el liderazgo. Su CEO, posición que anteriormente la ocupaba Ralph Larsen, y que ahora ocupa Bill Weldon, y su equipo ejecutivo, regularmente participan en una variedad de actividades para desarrollar el liderazgo. Dialogando con el CEO sobre los desafíos de su negocio y las necesidades de desarrollo que posee la empresa, se les hace mucho más fácil a los empleados conversar sobre sus propios retos y necesidades. La franqueza ejecutiva puede incluso ayudar a reversar los efectos negativos de una empresa con problemas. Veamos el ejemplo de Northrop Grumman, el contratista de defensa aeroespacial. Kent Kresa, su CEO, heredó una empresa con mala reputación en cuanto a integridad, mala cotización en la bolsa de valores, y además, la muy infortunada reputación de ser una de las menos admiradas empresas dentro de la industria. Su equipo de líderes reversó la pobre imagen que tenía la empresa, y utilizando la reingeniería, hicieron cambios, los cuales rindieron resultados positivos – para finalmente llegar a ser la empresa más admirada por Forbes. Desde el inicio del proceso, Kent lideraba por ejemplo. Él comunicó de forma clara lo que él esperaba de la ética, de los valores, y el comportamiento a seguir. Se aseguró de que él fuera evaluado con los mismos estándares que los demás. Consistentemente conversaba con sus colegas y compañeros de trabajo. No solamente trabajaba para desarrollar a sus líderes – él creó el ambiente en donde los líderes de la empresa trabajaban para desarrollarlo a él. Desafortunadamente, del mismo modo en que el apoyo y compromiso del director ejecutivo puede ayudar a las empresas a madurar líderes, la arrogancia de estos puede hacer causar el efecto contrario. Cuando el jefe actúa como un pequeño dios y le dice a todo el mundo que ellos necesitan mejorar, este tipo de comportamiento puede ser copiado en todos los niveles de la administración, luego cada uno de los niveles señala cómo el nivel de más abajo necesita cambiar. El resultado final: ¡No hay mejoría¡ El principio del desarrollo del liderazgo por ejemplo no sólo se aplica a los CEOs – se aplica también a todos los niveles gerenciales. Todo buen líder desea que su personal crezca y se desarrolle mientras realizan sus labores. ¿Quién sabe? … si trabajamos duro para desarrollarnos a nosotros mismos…. ¡quizás hasta motivemos a las personas que se encuentran a nuestro rededor a imitarnos! Marshall Goldsmith (Marshall@MarshallGoldsmith.com) es el asesor corporativo de las Américas, asesor ejecutivo preeminente y fundador de Marshall Goldsmith Partners.
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